VUCA : former les managers à l'incertitude

VUCA est-il un énième acronyme dans le jargon des managers toujours friands d’anglicismes ? Au-delà de l’effet de mode que ces quatre lettres suscitent, le « VUCA world » met en lumière la difficulté de la prise de décisions dans un environnement complexe et incertain. VUCA, ce sont quatre termes : Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité) donc 4 types de problématiques qui demandent chacune des réponses.

 VUCA, un concept militaire américain

VUCA est à l’origine un acronyme inventé par l’armée américaine. Dans un monde VUCA, l’armée a développé une approche « Light Footprint » (empreinte légère). L’objectif d’une telle approche est d’assurer la sécurité nationale tout en évitant d’exposer ses contingents de militaires, ses ressortissants et les populations civiles à des conflits sur le terrain. L’intervention doit être aussi rapide que ciblée afin d’éviter les risques d’enlisement et les dommages collatéraux. Les adversaires sont multiples et leur visage est peu ou parfois même inconnu, voire virtuel. Les forces armées doivent donc déployer de nouvelles techniques d’attaque qui ne peuvent plus uniquement reposer sur les stratagèmes militaires traditionnels mais doivent être rapidement élaboré pour répondre à une situation précise.

VUCA, un concept appliqué à l’entreprise

Hans-Ulrich Engel, directeur financier de BASF, utilise ce terme pour désigner largement l’incertitude dans le domaine managérial. « La meilleure expression est que nous vivons dans un monde Vuca. À présent, nous avons une bonne visibilité jusqu'à soixante jours, maximum quatre-vingt-dix. Mais c'est tout."  Est-ce à dire que la stratégie des entreprises ne va pas au-delà des délais de paiement clients-fournisseurs ? Dans un tel contexte, on comprend davantage l'urgence des managers à trouver des réponses. Pourquoi retenir VUCA ?

Plusieurs raisons peuvent être avancées : tout d’abord, les entreprises sont confrontées à des environnements de plus en plus instables. Les marchés économiques, les réglementations, les évolutions technologiques rendent difficiles toute visibilité. Vuca permet de caractériser une situation et de proposer des possibilités. A défaut d’être une solution, elle permet de cartographier les situations incertaines et de leur adjoindre des axes stratégiques.

VUCA ou l’incertitude en quatre mots

Voici une carte proposée par Nathan Benett, professeur au Robinson College de l’Université de l’Etat de Géorgie aux Etats-Unis et G. James Lemoine, doctorant au Scheller College of Business du Georgia Institute of Technology permettant de distinguer chacune de ces situations.

Cette carte permet de situer chacun des éléments selon le degré de connaissance de la situation et des informations disponibles et celui de la capacité à prévoir les résultats des décisions qui ont été prises.

VUCA crée de nouveaux profils manageriaux

Il est nécessaire pour les nouveaux décisionnaires d’être à même d’élaborer des stratégies dans des temps très courts en réponse à des concurrents inconnus sur des marchés émergents. L’incertitude est renforcée par une plus grande accessibilité aux informations, qu'il est difficile d’analyser, et par l’évolution des nouvelles technologies, qui rendent difficiles les positionnements des entreprises sur les marchés. Chaque décision stratégique est donc soumise aux aléas de l’environnement économique, juridique, social, réglementaire, politique et naturel.

 Dans ce contexte, les stratégies sont modifiables à court terme, rendant difficile les planifications opérationnelles. Le "VUCA world" nécessite d’anticiper les conséquences des solutions et actions menées, d’analyser des variables diverses et divergentes qui cachent les nouvelles opportunités de marché. Place alors à ceux qui sauront proposer une « vision », capable de ressentir des tendances enfouies et explorer des terres inconnus du monde des affaires. Et ces nouveaux profils de managers pourraient bien changer la donne car ils remettre en cause les schémas du management des entreprises actuelles.

Confronté à la Volatilité, les nouveaux leaders proposeront une direction clairement exprimée et qui devra être comprise de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Cette capacité à communiquer avec l'ensemble de la communauté de l'entreprise est une gageure.

L’incertitude les amènera à être davantage à l’écoute, ce qui signifie des changements dans les modes de management. Les dirigeants devront être en capacité de poser, écouter et de regarder tout en s’entourant de collaborateurs aux idées innovantes, capables de modifier leurs propositions en fonction des fluctuations tant internes qu’externes à l’entreprise.

Car la complexité oblige le groupe à se restructurer afin de trouver des solutions collaboratives selon les compétences, expériences et projections de chacun, sachant que rien n’est acquis et la permanence n’est plus dans la direction à prendre mais davantage dans le travail mutualisé.

Cette nécessité est renforcée à tous les échelons puisque les dirigeants devront faire preuve d’adaptabilité, tant dans les réorientations qui seront nécessaires mais aussi dans leur capacité à prendre attache auprès de nouveaux groupes et de nouveaux réseaux. Dans ce petit jeu, les réseaux sont un atout pour comprendre des partenaires externes caarctérisés par leur ambiguité.

VUCA, une porte vers de nouveaux « business models » ?

Il semblerait que oui car c’est la capacité d’adaptation et de réaction qui permet à l’entreprise de sortir son épingle du jeu. Certains groupes tels que Zara ou Netfix l’ont même intégré dans leur approche stratégique globale. Ainsi Zara propose chaque semaine une nouvelle collection de vêtements en réponse à une volatilité des consommateurs et à une incertitude des tendances de consommations. Netfix utilise quant à elle ses données clients pour produire les scénarios des séries (tell que House of cards) qu’elle propose en location.

 Les business models vont donc devoir intégrer un plus grand degré d’incertitude et de réactivité. 3 axes principaux devraient être récurrents : technologie, agilité organisationnelle et modèle collaboratif.

C’est donc sur ces nouveaux axes de compétences que les futurs managers de demain vont devoir faire leur apprentissage et leurs armes. Les formations devront alors diversifier leur approche voire la modifier en profondeur (mais dans un mode Vuca, rien n’est acquis, même dans le domaine de la formation) pour répondre à de nouveaux marchés.

Illustration

 Lightspring, Shutterstock.com

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Références

Bouée, Charles-Edouard. "Entreprise : comment faire de l'instabilité une force." La Tribune. Last modified January 21, 2014. http://www.latribune.fr/opinions/tribunes/20140121trib000810980/entreprise-comment-faire-de-l-instabilite-une-force.html.

Bennett, Nathan, and G. James Lemoine. "What VUCA Really Means for You." Harvard Business Review. Last modified January, 2014. http://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you/ar/1.

À lire également : 

Vaufrey, Christine. "Les nouveaux critères qualité de la FAD dans un monde incertain." Thot Cursus. 20 novembre 2012. http://cursus.edu/dossiers-articles/articles/19082/les-nouveaux-criteres-qualite-fad-dans/#.U5bMulh_ueZ.

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