Mettre en place un réseau de correspondants DD/RSE dans les entreprises

Les problématiques de Développement durable, qui se traduisent par la mise en place de stratégies de responsabilité sociale (ou sociétale ), sont de plus en plus présentes dans les entreprises, qui cherchent là à se mettre en accord avec la législation dans les différents pays (exemple : Loi NRE du 15 mai 2001 en France) et, pour les plus innovantes d'entre elles, à se forger un mode d'action et de communication en accord avec les aspirations des groupes sociaux du monde entier.

Mettre en place une stratégie RSE, voilà qui est plus facile à dire qu'à faire. Pourtant, les entreprises françaises qui se sont engagées dans une démarche systématique dès la promulgation de la loi ont acquis en la matière une expérience qui peut profiter à toutes celles qui souhaitent développer aujourd'hui cet axe d'action. C'est la mise en place d'une direction du Développement durable et d'un réseau de correspondants dans tous les services et établissements de l'entreprise ou du groupe qui apparaît aujourd'hui comme la stratégie la plus efficace.

L'ORSE, Observatoire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises, a ainsi publié en février 2011 un guide pratique intitulé "Comment mettre en place et animer un réseau de correspondants DD/RSE au sein des entreprises", basé sur le recueil d'informations opéré auprès de plusieurs entreprises, grandes pour la plupart, intervenant dans des secteurs d'activités variés : grande distribution, bâtiment et travaux publics, chimie, téléphonie mobile, banque, hôtellerie, assurance, transport aérien... Tous secteurs qui sont régulièrement en butte aux critiques de la société civile à propos de leur impact social et environnemental et doivent donc faire la preuve de leur capacité à concilier une RSE forte avec des objectifs commerciaux essentiels à leur développement.

Une démarche qui entre en conflit avec les habitudes antérieures

D'entrée de jeu, on lit dans le guide que la mise en place d'une politique RSE impacte avant tout l'organisation, le management et les équipes de l'entreprise. Cette politique en effet ne peut être effective que si elle est partagée à tous les échelons de l'entreprise ou du groupe. Et l'on peut prévoir sans grand risque de se tromper que sa mise en oeuvre entrera en conflit avec les habitudes, les budgets et les objectifs à court terme des salariés et des établissements. D'où la nécessité d'un dialogue permanent, d'un management transversal et d'un reporting régulier qui incombe aux correspondants DD/RSE relevant de la direction du développement durable. 

Le guide est organisé en quatre partie, la torisième en constituant le coeur :

• Enjeux et objectifs
• Constats généraux
• Pistes pour réussir la mise en place et l'animation d'un réseau
  • 1- La clarification des enjeux
  • 2- Le cadrage
  • 3- L'organisation
  • 4- Le recrutement
  • 5- La professionnalisation
  • 6- La boîte à outils du correspondant
  • 7- Le management et l'organisation
  • 8- Les modes et outils d'animation de cette communauté
• Les étapes de mise en oeuvre et la communcation associée

Chaque sujet est abordé par le biais de nombreux témoignages, qui montre d'abord qu'il n'y a pas de démarche unique. Les leçons de l'expérience ne doivent pas être appliquées à la lettre, tant il est vrai que la culture de l'entreprise est ici importante. Chacun trouvera donc sa propre voie mais la lecture du guide permettra malgré tout d'être averti des principaux écueils à éviter, ainsi que de garder en mémoire la démarche générale d'implantation du réseau. Dans la quatrième et dernière partie, une check liste reprend d'ailleurs les principales étapes de cette démarche.

Recrutement et professionnalisation des correspondants

Nous nous sommes particulièrement intéressés aux parties III-4 et III-5, touchant au recrutement et à la professionnalisation des correspondants. Ces derniers sont recrutés en interne (les dirigeants pouvant là s'appuyer sur l'ébauche de référentiel métier proposé par le guide à la page 38), sur la base d'un volontariat justifié par la nécessité de s'appuyer sur de réelles convictions pour assumer ce travail. Ce qui se traduit concrètement par des équipes hétérogènes en termes de postes antiérueurement occupés et de formation initiale. D'où la nécessité d'une formation continue importante, qui s'effectue en majeure partie sur le tas mais aussi par le biais de coaching individuel, de séminaires de formation et de formation à distance. Plusieurs grandes entreprises (Axa, Air France) ont en effet développé des modules e-learning de professionnalisation des correspondants DD. Ces derniers réclament en outre la mise en place d'outils participatifs qui intensifieraient la formation pairs-à-pairs et le dialogue avec tous les salariés. A ce niveau, on remarquera que seul la Sodexo, entreprise de restauration collective, dit avoir mis en place des rapports interactifs en ligne pour faciliter l'expression des salariés. 

Cet ouvrage permet d'envisager des actions concrètes sur la démarche RSE / DD, par le biais d'un réseau de correspondants dont l'animation exige de revoir les lignes hiérarchiques traditionnelles. Mais la refonte du management ne constitue t-elle pas en elle-même l'un des principaux objectifs à atteindre dans le cadre d'une stratégie RSE ? L'exemplarité ainsi appliquée doit alors être considérée comme l'un des garants essentiels de l'intérêt de la démarche. 

Comment mettre en place et animer un réseau de correspondants DD/RSE au sein des entreprises (pdf, 71 p.). ORSE, février 2011.

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