Assumer et prendre des décisions efficaces en huit pratiques essentielles

Peter Drucker explique dans la Harvard Business Review comment les meilleurs décideurs prennent pleinement leurs responsabilités et traduisent les projets en actions.

Au cours de ses 65 ans de sa carrière de consultant, il s’est rendu compte que les meilleurs dirigeants d’entreprises commerciales ou d’organisations sans but lucratif n’étaient en aucun cas des stéréotypes, mais des personnalités très diverses par leurs attitudes, leurs valeurs, leurs forces et leurs faiblesses.

Ce qui les a rendus efficaces, c’est que tous suivaient les huit pratiques suivantes :

1. demander : «quels sont les besoins à satisfaire ?»;
2. demander : «qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise ?»;
3. développer des plans d’action;
4. prendre la responsabilité des décisions;
5. prendre la responsabilité de la communication;
6. mettre l’accent sur les opportunités plutôt que sur les problèmes;
7. conduire des réunions productives;
8. penser et dire «nous» plutôt que «je».

Les deux premières pratiques leur donnaient les connaissances dont ils avaient besoin. Les quatre suivantes les aidaient à convertir leurs connaissances en action. Les deux dernières assuraient que l’organisation tout entière endossait les responsabilités.

Agir

Quand il traduisent des projets en actions, les décideurs doivent porter une attention particulière à la prise de décision, la communication, les opportunités (par opposition aux problèmes) et les réunions de travail.

Prendre la responsabilité des décisions. Une décision n’est prise que quand les personnes connaissent :

• le nom de la personne en charge de la mener à bien;
• la date limite du projet;
• les noms des personnes qui seront affectées par cette décision et qui ont donc besoin d’être informées, de comprendre et d’approuver -- ou au moins de ne pas y être fortement opposées;
• les noms des personnes qui doivent être informées de cette décision, même si elles n’en sont pas directement affectées.

Dans les discussions et prises de décisions, on assume le plus souvent que seuls les hauts dirigeants prennent les décisions et que seules les décisions des hauts dirigeants comptent. C’est une grave erreur. Les décisions se prennent à tous les niveaux de l’organisation, en commençant par les consultants professionnels et les superviseurs de terrain.

Ces niveaux apparemment bas de décisions sont extrêmement importants dans une organisation basée sur la connaissance. Chaque employé en sait plus sur sa spécialité -- comptabilité fiscale par exemple -- que quiconque, ses décisions sont donc susceptibles d’avoir un impact au travers de toute l’organisation. Prendre de bonnes décisions est une compétence cruciale à tous les niveaux. Elle doit être enseignée de manière explicite à chaque membre de l’organisation.

Pour l’article au complet :  «What Makes an Effective Executive,» Harvard Business Review , Vol. 82, No. 6, Juin 2004.

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