Recrutement appréciatif: réussites et compétences des candidats au coeur du processus

Le recrutement est un exercice périlleux. Sur un ou plusieurs entretiens se joue en partie la vie d’un service, son évolution, son ambiance et sa performance. Qui est cette personne qui se cache derrière le rôle de candidat.e modèle ?

La tentation est grande de brusquer, de bousculer, de créer des situations de stress pour sortir la personne de l’image convenue qu’elle se construit… Les recruteurs apprennent en effet à se méfier de la bonne impression que donne spontanément un.e candidat.e. Comme des enquêteurs chargés de la répression des fraudes, ils  cherchent les défauts, les faiblesses et les risques derrière les discours enthousiastes.

Guillaume Laurie est responsable de la qualité pédagogique à la Kedge Business School. Il a créé une méthode pour déployer cette posture dans le cadre de recrutements. Un livret en expose les principaux points. Elle prend le contrepied des approches traditionnelles. Nous avons pu lui poser quelques questions.  Il nous rappelle la difficulté qu’il y a à évaluer des compétences et les limites des techniques classiques :

« Plus on cherche dans la littérature scientifique et plus on se rend compte que le recrutement est complexe. En effet, le meilleur moyen de prédire la performance future d’un candidat est de connaître sa performance passée. Or, dans la plupart des recrutements externes, les organisations ont peu accès à ces informations. Elles utilisent donc des tests et multiplient les entretiens, mais il existe trois problèmes principaux relevés par Peter Capelli dans un article de 2019 paru dans la Harvard Business Review.

1. Les organisations ne savent pas forcément ce qu’elles cherchent. L’analyse du besoin est très complexe car elle repose sur la capacité à déterminer a priori les contours du poste, les qualités et compétences nécessaires pour l’occuper mais également d’autres facteurs comme la capacité à évoluer.
   
   
2. Même lorsqu’il sait ce qu’il recherche comme qualités ou compétences, l’employeur a énormément de mal à créer des tests ou des questions d’entretien qui permettront vraiment d’analyser ces qualités ou compétences.
   
   
3. Même lorsque la structure arrive à évaluer les qualités et compétences, elle n’arrive pas à pondérer correctement les critères car des biais cognitifs faussent les décisions. Une simple formule mathématique est plus performante qu’une pondération réfléchie par un ou une manager.
   Un recruteur qui souhaite tester la résistance au stress pourra créer une situation stressante et y soumettre les candidats. Mais ceux-ci se savent observés et vous donc réagir différemment que dans une situation de travail réelle… »

Un rappel : le questionnement appréciatif

Nous passons beaucoup de temps à faire des diagnostics, à débusquer les problèmes pour tenter de les résoudre. Comme dans le monde médical, faire un diagnostic serait chercher des maladies, des pathologies ou tout au moins des aspects de l’organisation à soigner. Progressivement, on pourrait croire que gérer, c’est régler des problèmes.

Le questionnement appréciatif est au contraire une méthode de développement des organisations et des équipes qui consiste à rechercher les ressources, les réussites, les expériences positives chez chacun […]. ». On parlera des réussites, des fiertés, des solutions, des compétences qui sont nos points forts.

Le questionnement se pratique souvent en binôme. Les participants s’interrogent autour d’un thème. Ils partagent leurs fiertés, leurs réussites, les compétences mobilisées en lien avec ce thème. L’échange sur les atouts se poursuit par une discussion sur ce qui pourrait advenir de positif. La grille « forces, faiblesses, opportunités contraintes » devient « forces, opportunités, aspirations et réalisations. Ce dernier mot fait référence à ce qui serait visible et observable, si les aspirations se concrétisaient.

Dans un environnement où on apparaît intelligent lorsqu’on critique ou qu’on se montre insatisfait, cette approche est plus courageuse qu’il n’y parait. Le recrutement appréciatif s’inspire de la méthode et de la posture du questionnement appréciatif.

Les grands traits de la méthode

L’approche repose sur le principe de bienveillance. Plus question de piéger les candidats et de placer l’entretien dans un rapport de méfiance. Les candidats vont présenter une situation positive qu’ils ont vécue, dont ils sont fiers. Le recruteur va accompagner cette narration en aidant les candidats à faire le lien entre leurs compétences, leurs qualités personnelles et leur histoire.

Le manager repère les éléments de motivation mis en avant, le besoin de reconnaissance et les objectifs de la personne. Il lui donne du temps pour raconter son histoire, en évitant ainsi les discours convenus et préparés. En quinze minutes, les candidats peuvent aller au bout d’une expérience. L’exercice peut être déstabilisant pour celles et ceux qui se seraient entraînés à partir des schémas d’entretien traditionnels :

“j’avais préparé les questions classiques, dit une salariée récemment sélectionnée par le recrutement appréciatif… Mes qualités, mes défauts… Mais ça ne m’a servi à rien”

Le manager présente à son tour une expérience positive. Elle permet aux candidats de percevoir les attentes, la culture de l’organisation et ses valeurs. Elle rétablit une égalité entre les deux acteurs.

Certains recruteurs se livrent à un jeu de devinettes. Ils en disent peu sur le poste et voient si les candidats tombent juste lorsqu’ils imaginent leur futur emploi. Le recrutement appréciatif joue la transparence. On explique les règles du jeu d’entrée, mais on présente aussi le poste avant de demander aux candidats comment ils se projettent dans ce poste.

Se raconter à travers une expérience

Comme la méthode s’appuie sur une capacité à raconter une expérience personnelle, nous avons interrogé Guillaume Laurie sur l’inégalité de chacun d’entre nous dans sa capacité à s’analyser, à raconter des histoires et à se mettre en scène à travers une narration.

Un exercice de connaissance de soi ?

“À l’inverse d’un entretien classique où l’on demande au candidat d’être capable de s’analyser et de donner lui-même une explication de qui il est, comment il réagit, comment il pense, le recrutement appréciatif demande simplement de raconter dans le détail une expérience que l’on a vécue. Cela ne demande aucune prise de recul et c’est même souvent la personne qui recrute qui va apprendre au candidat qu’il a fait preuve de ténacité ou d’ouverture d’esprit, ce dernier n’ayant pas forcément analysé la situation.

Elle aura ainsi la possibilité de découvrir les qualités et compétences du candidat au travers du récit de son expérience. Comment il ou elle réfléchit, qu’est-ce qui est important pour elle ou lui, ce qu’il ou elle cherche dans ses actions.”

“Lors d’un recrutement appréciatif, nous dit Guillaume Laurie, ce que l’on cherche n’est pas l’expérience mais le candidat. Comment réfléchit-il ? Comment réagit-il ? Qu’est-ce qui est important pour lui ? Comment se comporte-t-il en équipe ? L’histoire de celui qui a fait son stage chez le numéro un de l’industrie du luxe ne sera donc pas forcément mieux que celui qui a travaillé dans une petite entreprise car les qualités qui ont été à l’œuvre seront peut-être bien plus importantes pour celui de la petite entreprise. Difficile aussi de construire une histoire, de s’inventer des réussites et de tenir sur dix minutes. La méthode ne favorise pas ceux qui inventeraient une histoire ou intellectualiseraient. Elle laisse au contraire une place à l’émotion.»

Quel accueil pour cette méthode ?

Le «recrutement appréciatif» apporte quelque chose de nouveau : des émotions. On a écarté pendant bien trop longtemps les émotions de l’environnement professionnel, disant qu’elles n’y avaient pas leur place, niant leur existence jusqu’à voir éclater des burn-out un peu partout. 

«Plusieurs responsables de ressources humaines m’ont indiqué avoir totalement changé de paradigme en utilisant la méthode et l’un d’entre eux m’a particulièrement éclairé sur l’impact de la méthode quand il m’a dit : ‘Avant je posais des questions pour essayer d’écarter les pires candidats et démasquer les menteurs. Je cherchais donc le négatif, je creusais pour comprendre ce négatif et dissiper mes doutes et enfin, je finissais par recruter le ‘moins pire’ des candidats. Aujourd’hui, je cherche le meilleur en chacun et je n’ai plus qu’à recruter celui qui sera le plus en adéquation avec le poste car je les connais.»

Un autre avait ajouté «avant, lorsque les candidats me disaient merci en fin d’entretien, je sentais qu’il s’agissait d’un mouvement réfléchi pour marquer la fin de l’entretien et laisser une bonne impression. Aujourd’hui, lorsqu’ils me disent merci, je sens dans leurs yeux qu’ils ont pu s’exprimer, qu’ils se sont sentis écoutés et que je leur ai permis de découvrir quelque chose sur eux-mêmes.»

Illustrations : Frédéric Duriez

Ressources

IFAI - Recrutement appréciatif, une expérience menée par Guillaume Laurie chez Kedge - consulté le 20 juin 2021
http://ifai-appreciativeinquiry.com/recrutement-appreciatif-une-experience-menee-par-guillaume-laurie-chez-kedge/

Guillaume Laurie - Le recrutement appréciatif - 2021 - un livret indispensable pour connaître la méthode.
https://recrutement-appreciatif.com/wp-content/uploads/2020/11/Guide-Du-Recrutement-Appreciatif-ILLUSTRE-V1.4.pdf

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