Comment de petits groupes connectés transforment les organisations ?

Au delà de l'individu, l'organisation

L’idée d’organisation apprenante est souvent évoquée soit comme l’état désirable d’une structure qui apprend au-delà de son seul effort de formation formelle (les « stages du service formation » ou les « stages catalogues » externe à l’entreprise) ou bien comme un processus de dialogue qui permet de construire un engagement progressif de l’ensemble du corps social pour apprendre à résoudre des problèmes systémiques et complexes, c’est-à-dire des situations qui dépassent l’entendement d’un seul individu.

De nombreux auteurs ont planché sur « l’apprentissage organisationnel » fouillant sous tous les recoins possibles les façons dont les plus brillantes entreprises s’y prennent pour maintenir leur avance sur les autres.

Régulièrement les « stars internationales » sont mises en avant pour leurs pratiques réputées. Elles disposent d’université interne, de professionnels avertis en matière d’apprentissage, de campus et de moyens conséquents. La culture d’apprenance dont savent se doter ces entreprises devient un atout concurrentiel pour rester force de proposition pour leur client, mais également pour les administrations publiques qui cherchent à s’adapter aux exigences des citoyens avec de plus en plus de contraintes et toujours moins de ressources.

Schein, Nonaka, Garvin et surtout Senge identifient le rôle de la réflexivité, de la vision, des modèles mentaux, des collectifs apprenants, des leaders, des processus agiles, des projets porteurs, celui de l’encadrement, du lien avec leur environnement en grappe (cluster), fournisseur, qualité du lien aux clients. Ils listent des pratiques de mentorat, de tutorat, de voyage apprenant, de formation, de formation-action, d’apprentissage en situation de travail, de tutoriel et de plateforme d’apprentissage en ligne, de recherche-action, de politique de soutien, d’apprentissage par la carrière. Ils envisagent des pratiques innovantes d’intrapreneuriat interne, de living-lab, d’échange en ligne ou des appuis à l’autoformation. Toute la créativité humaine est déployée pour rendre notre environnement apprenant voire même capacitant et faire en sorte que chacun soit le principal sponsor de son propre apprentissage.

Mais si l’on se souvient que l’apprentissage est éminemment social alors identifier la force des liens sociaux est probablement le meilleur point d’entrée pour promouvoir une culture d’apprenance.

Nous ne saurions apprendre sans friction avec notre environnement, sans connexion avec les autres. Actuellement l’expression à la mode est intelligence collective, le graal recherché par les organisations qui se veulent apprenantes.

Comment entrer dans la dynamique ?

L’un des facteurs clé est donc l’apprentissage en équipe. « Apprendre ensemble » est probablement l’un des plus puissants moteurs, car cela vitalise les liens sociaux tout au long desquels circulent les savoirs pertinents pour les organisations. 

Ces liens sont les lignes de vie desquels se nourrir pour progresser collectivement. Cet « apprendre ensemble » prend une variété de formes telles que :

Le plus facile pour entrer dans une logique d’organisation apprenante serait de regarder comment les collectifs formels ou informels se mettent en mouvement et d’identifier les façons dont l’organisation peut se mettre à leur service par des formations à l’intelligence collective, du coaching, de la libération de temps ou la mise à disposition d’espaces.

Il suffit d’observer et de laisser pousser la dynamique, de l’orienter, de lui proposer des buts ambitieux qui consolident l’identité individuelle et l’identité collective. Progressivement ces petits collectifs transforment la culture d’apprenance.

Le pouvoir de l’émotion

Nombre de ces dynamiques de groupe transforment en profondeur les organisations car elles vont bien au-delà de la simple découverte et acquisition de nouveaux savoirs. Elles vont au-delà de la dimension cognitive. Elles transforment les liens émotionnels entre les personnes. Et les gestionnaires l’oublient trop souvent mais les êtres humains sont avant tout marqués par les relations (dimension affective du travail) et les transitions (dimension projective et imaginaire du travail) et pas uniquement par les transactions (travail versus salaire).

L’énergie émotionnelle délivrée par les collectifs est à la base des plus grandes réussites, elle permet l’engagement librement consenti, bien plus puissant et durable que l’obéissance à des ordres, par nature incomplets. Cette énergie permet aussi de corriger les prescriptions de travail aveugles des points de vue individuels issus des situations de travail. Les équipes croisent leur regard pendant qu’un dirigeant isolé se focalise sur un seul point, souvent un objectif chiffré.

L’esprit d’équipe offre le soutien aux besoins humains essentiels qui permet à chacun de s’augmenter de l’intérieur par le collectif. Il offre un espace protégé d’apprentissage en proximité avec des pairs avec des prises de risques possibles à la hauteur de ses possibilités.  Si un individu apprend quelque chose seul, il se voit reconnaître la maîtrise de ce savoir par les autres. Cela le conforte et le stimule pour aller plus loin.

Une des formes les plus transformatrices du collectif réside probablement dans les attitudes des collectifs de gouvernance ou de la façon dont un leadership distribué s’installe. En effet, il ne s’agit pas pour des dirigeants de seulement proclamer l’importance du collectif, faut-il encore qu’ils en incarnent le bénéfice pour tous, à commencer par eux-mêmes. Il y a dans chaque collectif un pouvoir d’influence et de modélisation pour tous les niveaux de l’organisation, mais le fait que les collectifs de gouvernance soient perpétuellement en vue par leur fonction de représentation et leur prise de décision leur donne une importance accrue.

Plus que toute autre équipe, le comportement d’une équipe de direction joue d’un effet d’entrainement ou bien au contraire révèle une incohérence du type faites ce que je dis – sous-entendu «travaillez ensemble » – et pas ce que je fais  – par exemple « être en rivalité pour briller dans un codir (comité de direction), une convention, un projet pour progresser dans sa carrière ».

Apprendre ensemble et de façon connecté

Le dernier avatar en date repose dans le développement des réseaux aussi bien internes qu’externes aux organisations. Ces réseaux connectés accélèrent encore le pouvoir des petits groupes. Ces réseaux créent des connexions imprévues par les planificateurs d’organisation. Ils exacerbent la possibilité de se retrouver par petits groupes passionnés et de jouer d’une influence informelle dans divers points de la structure.

Ils fissurent à leur corps défendant le « pouvoir sur » (des budgets, des temps, des ressources, des décisions etc.) en promouvant le « pouvoir de » prendre des initiatives, se lier accélérer les échanges de pratiques et l’exploration d’usages. La littérature avait bien identifié le rôle des organigrammes informels, affinitaires et personnels. Parfois elle nommait « capital social » ces liens entre les individus, véritables atouts pour faire avancer une idée parfois à contre-courant, mais voilà qu’avec les réseaux en ligne ce n’est plus seulement quelque cadres plus mobiles ou responsables de leur temps qui peuvent se constituer un réseau de soutien, mais bien tout acteur capable de coaliser autour d’une idée un groupe d’autres passionnés.

La logique du statut demeure, la légitimité hiérarchique perdure, mais elle cède un peu au pouvoir d’initiative de petits groupes très motivés. Les apprentissages organisationnels, collectifs et individuels se trouvent démultipliés.

Engagement, connexion, mouvement

Il se pourrait bien que les organisations gagnent à encourager cette pairagogie qui maille envie d’agir et apprentissage car elle autorise plus d’engagement mais également une meilleure connexion et un partage des savoirs tant vertical qu’horizontal. Les organisations ont probablement intérêt à être vigilantes aux initiatives collectives et à les encourager, parfois les réguler, plutôt que de persister à imposer d’en haut des décisions-dictats et se plaindre des résistances au changement.

Sources

Sol France – La cinquième discipline – Peter Senge
https://www.solfrance.org/la-cinquieme-discipline/

Thot Cursus – Denis Cristol - La pairagogie fruitprometteur du monde du co 
https://cursus.edu/10560/la-pairagogie-peeragogy-fruit-prometteur-du-monde-du-co

Thot Cursus - Organisation apprenante 10 principes et plus encore
https://cursus.edu/11416/lorganisation-apprenante-dix-principes-et-plus-encore

Docendi - Cristol Denis – Apprenance construire son savoir pour évoluer vers la société 4.0
https://www.docendi.com/blog/apprenance-construire-son-savoir-pour-evoluer-societe-4-0

Journal Open Edition – Fernagu-Oudet - Concevoirdes environnements de travail capacitants :l’exemple d’un réseau réciproque d’échanges des savoirs
https://journals.openedition.org/formationemploi/3684

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