Quatre questions à Pierre Lapointe, DG de la Commission scolaire de la Capitale

Comment devient t'on directeur général ?

La Commission scolaire de la Capitale compte 45 écoles primaires, 3 écoles primaires-secondaires, 9 écoles secondaires, 7 centres de formation professionnelle et 2 centres d’éducation des adultes; ces établissements sont répartis sur un territoire de 1 200 km² autour de la ville de Québec. On y dénombre 2 866 professeurs, 2 254 membres du personnel de soutien, 252 professionnels et 167 gestionnaires pour 28 000 élèves.

Nous avons demandé à son directeur général comment une organisation éducative de cette taille développait et choisissait son dirigeant principal.

La réponse, toute en nuance, démontre à quel point l’individu et l’organisation finissent pas se rejoindre et que si la formation est nécessaire, l’expérience au sein de l’organisation l’est tout autant.

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1- Entre votre formation, votre feuille de route et votre personnalité comme leader, ceci incluant votre vision pour le futur de l'institution, quel a été le point déterminant dans votre sélection à ce poste ?

Je suis d’abord un produit du réseau public d’éducation. Après avoir choisi de m’orienter en éducation après des études en sciences, j’ai eu l’opportunité d’oeuvrer quelques années au sein du réseau privé d’enseignement.

Parallèlement à mes premières années en enseignement au secondaire, j’ai poursuivi des études à la maîtrise et c’est ce qui, je crois, a contribué à mon désir de m’investir différemment en éducation, particulièrement comme gestionnaire d’école. Ainsi, au fil du temps, j’ai intégré le réseau public des commissions scolaires et y ai occupé successivement des postes de direction adjointe, de direction d’école de même que de direction générale adjointe. J’ai été nommé à la direction générale de la commission scolaire de la Capitale en 2011, après un parcours de 20 ans dans les écoles.

Le point déterminant pour l’obtention de ce poste? Je crois qu’en raison du contexte de l’organisation que je dirige maintenant, il y avait une réelle volonté de promotion par l’interne pour une connaissance fine de ses défis propres, mais aussi une sensibilité à la culture qui est présente au sein de l’institution. La commission scolaire était sur un bel élan et ce choix en a été un de continuité plutôt que de rupture.

2- Dans l’action et l’exercice de vos responsabilités, est-ce que votre formation académique vous est effectivement utile ou bien sont-ce les compétences développées de façon informelle au cours de votre progression dans l’institution qui vous sont les plus utiles ?

À cette question, je répondrais un mélange des deux éléments. En effet, ma formation de base en éducation m’est grandement utile, car inévitablement, une forte proportion des dossiers et des situations que j’ai à traiter interpellent la dimension éducative. Par ailleurs sur le plan de la gestion à proprement parler, je suis d’avis que l’expérience acquise au fil du temps compte davantage que les savoirs plus académiques sur le management ou autre.

3- Est-ce que votre institution a contribué activement à votre préparation à ce poste où est-ce essentiellement grâce à vos efforts personnels que vous y êtes parvenu ?
Quels ont été ces contributions et / ou ces efforts ?

Mon organisation offre plusieurs formations auxquelles je me suis fait un devoir de participer. De plus, la culture de l’organisation est très ouverte et facilitante afin de nous supporter notamment dans l’obtention de crédits universitaires en administration scolaire, la plupart du temps sur du temps de travail. En ce sens, mon organisation ne m’a pas préparé personnellement, mais elle a offert le terreau propice à toute personne qui décide de s’investir pour avancer. J’ai en quelque sorte saisi cette opportunité.

4- Jugez-vous que l’on apporte suffisamment de soin et de support à la formation des dirigeants des institutions éducatives ?
Qu’y aurait-il à améliorer ?

Je crois que de par leur nature même, les institutions éducatives sont assurément ouvertes et soutenantes pour ce qui est d’accompagner et de former leurs dirigeants. Le défi principal en est un où souvent, la nécessité de formation coïncide dans le temps avec l’obtention toute récente d’un nouveau poste.

La conséquence en est que le dirigeant doit prendre les bouchées doubles pour d’abord s’approprier ses nouvelles fonctions tout en trouvant le temps de parfaire sa formation, il y a là un enjeu de gestion du temps.