Développer une culture d'apprentissage technologique: partage des responsabilités et gestion des résistances

Les changements technologiques font apparaître de nouvelles priorités dans les institutions et les organisations. Les besoins technopédagogiques, constamment renouvelés par un marché effervescent, stimulent l’acquisition de produits qui requièrent des connaissances spécifiques et une capacité d’apprentissage en environnement virtuel.

Le personnel doit ajuster ses compétences technologiques afin d’être fin prêt lorsque les changements seront implantés. Des résistances face à ces changements sont prévisibles chez le personnel, surtout chez les personnes qui ont un écart important à combler. Comment développer une culture d’apprentissage et faciliter la transition vers le développement des compétences? 

Les résistances

Des changements technologiques importants peuvent générer de la résistance, de la déstabilisation, de l’angoisse et de la confusion chez le personnel, qu’il soit employé, gestionnaire, enseignant ou professionnel.

En tant que réaction naturelle devant une situation génératrice de stress, la résistance est régulièrement observée mais sa gestion est un défi constant à relever. Lorsque les ressources de soutien technologique sont limitées, l’individu est laissé libre d’adhérer au changement. Toutefois, si l’écart des compétences est suffisamment important, l’absence de ressources augmente la confusion et l’individu aura tendance à s’isoler de plus en plus. Cet isolement peut avoir des répercussions chez une personne et même chez un groupe et causer un déséquilibre dans un département ou dans l’organisation.

Les conséquences de ce déséquilibre sont :

• Démotivation du personnel;
• Insatisfaction de la part des étudiants sur le soutien et les connaissances en technologie;
• Insatisfaction et baisse de la clientèle provenant du service aux entreprises;
• Personnel des technologies débordé;
• Climat de travail déficient; etc.

Communiquer et suivre le changement

Même si certaines personnes adoptent un comportement en faveur du changement, leur adhésion n’est pas nécessairement acquise.  Pour obtenir une adhésion du personnel et mettre toutes les chances de son côté pour favoriser le changement à atteindre, le fait de communiquer chacune des étapes du changement sécurise l’individu. Dans une institution où le personnel ne s’est pas encore approprié la technologie, il peut être difficile de communiquer l'intérêt du changement.

Chacun des départements peut s’occuper :

• De communiquer les changements qui surviendront, de la possibilité ou non que des postes soient abolis ou modifiés, ainsi que de tout changement qui pourrait affecter le personnel et son milieu de travail;
• De communiquer avec son personnel, de la façon jugée la plus appropriée, en créant un climat positif envers le changement; en diffusant les raisons qui motivent le maintien des compétences à jour et un plan de développement des compétences pour ceux qui ont un écart à combler;
• De responsabiliser des équipes d’entraide où des personnes se partagent des compétences en technologies à des périodes déterminées et collaborent ensemble à des projets;
• De planifier des séances de perfectionnement par le personnel des technologies, permettant de déléguer du soutien auprès des groupes et ainsi réduire la charge de travail du personnel des technologies;
• De maintenir un partenariat avec la direction des ressources humaines et la direction des technologies afin de jumeler les différentes expertises et de bâtir un plan de développement des compétences optimal et bien orchestré. Toute évolution technologique peut ainsi être maintenue à jour.
• De promouvoir la tenue d’un plan de formation personnalisé et continu pour chacun, de manière à pouvoir lui offrir des conseils, le soutenir et le référer au besoin vers un conseiller en ressources humaines s’il éprouve des difficultés qui dépassent les limites du département;
• De développer des outils au besoin pour son département, en partenariat ou non, ainsi que de fournir une rétroaction fréquente sur les progrès réalisés au niveau du département et au niveau individuel.
   

Accompagner le changement

Il peut être tentant de laisser le personnel enseignant certaines disciplines plus conventionnelles de choisir d’amorcer ou non le changement technologique, puisque ces membres détiennent une certaine liberté d’action dans leurs responsabilités et une personnalité souvent indépendante, de sorte qu’ils pourraient ne pas percevoir l’utilité du changement pour leurs besoins professionnels. Cependant, l’adhésion collective est nécessaire pour tous les membres de l’organisation.

Toute personne très réfractaire au changement, quelle que soit son poste dans l’institution, a besoin davantage de soutien et de verbalisation, afin de faciliter son adhésion à celui-ci. Ces méthodes peuvent réussir à les atteindre :

• Fournir des sessions d’information, des groupes de discussion ou des entrevues;
• Offrir les services d’un consultant externe, qui aura l’avantage de la neutralité et pourra intervenir davantage avec des méthodes constituant à stabiliser en créant de nouveaux repères psychologiques;
• Être disponible pour répondre à des questions;
• Fournir à l’avance des délais à l’intérieur d’un plan de développement adapté aux besoins de chacun.

Le rôle de la direction des technologies 

L’équipe des technologies occupe des responsabilités de plus en plus grandes. Son besoin d’être informée des nouveautés et de recevoir de nouvelles formations est constant pour se tenir à jour; conseiller les autres et contribuer à développer leurs compétences.

Le rôle de la direction générale

Le rôle de la direction générale est crucial dans toutes les étapes du changement. Sa participation dans les projets; sa communication à tous les membres; la disponibilité de ses ressources pour les projets; son personnel; les technologies proposées; le déploiement de sa culture d’apprentissage et le soutien entre les départements feront une grande différence dans la réussite des projets.

Conclusion

Une culture organisationnelle axée sur la culture de l’apprentissage est un élément mobilisant en faveur du partage des compétences. Si ce dernier n’est pas omniprésent dans l’institution d’enseignement, il sera plus difficile de réussir le changement technologique.

Une telle culture d’apprentissage peut paraître imposer une lourde charge de travail aux départements, mais une fois que le plan de développement des compétences est réalisé par la direction des ressources humaines, il peut être adapté aux besoins des départements et devenir une routine de partage des responsabilités. Éventuellement, certaines responsabilités peuvent être déléguées à d’autres personnes et le plan peut être revu à des périodes déterminées.

Ce guide démontre différentes possibilités dont les institutions peuvent avoir recours afin de créer un changement durable et sain, mais puisque chacune d’entre elles possède une culture organisationnelle qui lui est propre, elles peuvent choisir celles qui leur conviennent le mieux ou en développer de nouvelles.

Sources

Audibert, O. La résistance au changement (7 décembre 2009).
www.psychologuedutravail.com/psychologie-du-travail/la-resistance-au-changement/

Bédard, I. Pour mieux vivre le changement (10 novembre 2015).
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?f=107892

Émond, M-F. Pour amorcer un changement de façon mobilisante (26 septembre 2017). 
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=678063

Teasdale, C. Accepter un changement technologique : pourquoi et comment? (3 février 2001).
http://www.portailrh.org/votre_emploi/fiche_lapresse.aspx?f=10888

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