Soutien à la compétence et approche non déficitaire

Ce que nous révèle l’accompagnent réflexif.

Un employé est engagé selon ses qualifications, celles-ci sont déterminées par une description de poste et seront reconduites à partir d’un référentiel de compétences.

L’employé est soumis à un ensemble de règles et de normes édictés par ses employeurs en conformité avec les valeurs de l’entreprise. À l’intérieur d’un tel processus de socialisation professionnelle se cache la rigidité du système d’embauche et d’accueil dans le milieu.

En d’autres termes, on parachute les nouveaux employés dans un milieu de travail en leur demandant une adaptation rapide et une flexibilité constante en réponses aux exigences d’emploi. Où se trouvent l’accompagnement et le soutien à la compétence dans toute cette démarche exclusivement « du haut vers les bas » ?

Un référentiel de compétences

Les critères associés au développement des compétences sont censés permettre aux formateurs et aux évaluateurs d’évaluer la capacité d’agir en situation de travail. En cas de déficit, le recours à la conformité du critère dirige l’individu vers ce qu’il doit acquérir pour répondre aux attentes de l’entreprise quelle. Or il y a à l’intérieur même de la notion de compétence un sens qui échappe aux attentes de conformité. Il s’agit de cette dimension du savoir-agir qui rejoint la praxis.

La dimension praxéologique de la compétence peut être vue comme une forme d’adaptation à la situation d’action, le savoir-agir étant donc ce qui permet de répondre adéquatement à l’objectif de travail. Mais ce n’est pas en ce sens que l’individu pourra bénéficier de toute la latitude nécessaire. Tout ce qu’il doit faire consiste à fournir la réponse attendue selon les habiletés requises, d’ailleurs bien décrites dans l’échelle de compétences.

Dans la praxis existe une dimension dynamique produite par l’exercice de la compétence, et c’est cette dynamique qui permet de déterminer la qualité de l’action posée en situation de travail. L’individu n’est plus évalué en fonction des critères de compétences, mais bien en fonction de sa capacité à répondre aux besoins suscités par la situation. La compétence est donc elle-même une action située et dynamique lorsqu’elle est actualisée dans le travail.

L’approche non-déficitaire

Par un accompagnement basé sur la réflexion et l’analyse de la pratique, il est possible d’amener l’employé à bien saisir les enjeux de l’action vécue, et les éléments du contexte dans lequel la compétence s’exerce. L’employé n’est donc pas évalué par rapport à un écart entre le travail produit et le résultat attendu. L’accompagnement réflexif amène à la réflexion personnelle et, le cas échéant, propose un ensemble de ressources mobilisables qui pourront servir à la résolution de problèmes s’il y-a-lieu. L’employé ne se considère plus comme fautif et s’engage dans un processus de prise de conscience et de production.

Selon cette approche, il est possible pour les nouveaux employés de bénéficier d’un soutien au développement de leurs compétences qui favorise la résolution des problèmes. [1] L’accompagnement d’un parrain, d’un coach ou d’un superviseur et l’aide qu’ils apportent dans ce processus permet aux employés novices (et anciens) de faire appel à leurs habiletés personnelles et à leurs préconceptions afin de répondre du mieux possibles à la situation, sans qu’on leur reproche de s’écarter des critères préétablies. En ce sens, l’accompagnement par l’analyse réflexive des actions devient important. Les prises de consciences sont au cœur de l’analyse des actions. Les accompagnateurs doivent garder à l’esprit que, selon cette approche, l’action contextualisée devient la source de l’apprentissage et du développement des compétences.

Soutenir et encourager les employés

La dimension affective doit aussi être considérée comme importante. L’entreprise qui vise les gains de productivité et les performances, qui ne sont autres que la manifestation des compétences, doivent investir dans le bien-être et les encouragements. L’employé qui se sent estimé par l’employeur et qui adhère aux valeurs de l’entreprise aura davantage le désir de répondre aux exigences de l’emploi, et sera moins ou peu enclin à quitter son emploi, assurant ainsi une certaine stabilité pour l’entreprise. Qui plus est, selon l’approche non déficitaire décrite précédemment, un individu aura davantage le sentiment qu’il peut réussir à rencontrer les objectifs proposés et acquerra la certitude qu’il est efficace dans son travail.

La médiatisation du soutien

Par un ensemble de moyens mis à la disposition des formateurs, il est possible non seulement de soutenir la tâche des employés mais aussi de les amener à socialiser et partager les valeurs d’une entreprise, ceci dans une optique d’accompagnement. Le soutien en présentiel, dans le contexte immédiat du milieu de travail, n’est peut-être pas la meilleure forme de soutien. Cependant, les mots d’encouragement et le renforcement positif demeurent des moyens efficaces de motiver les employés.

La médiatisation en ligne peut s’avérer efficace puisqu’elle rejoint aisément, en temps réel et dans l’action, l’ensemble des personnes visées. Par exemple, on peut inscrire les employés sur un site Facebook d’entreprise et les amener à consulter et à partager les informations. Les courriels peuvent s’avérer un bon moyen pour les informer et les aviser de changements éventuels, ou simplement pour livrer des formes d’implication et d’encouragement. Les questionnaires ou les sondages en ligne auprès des employés sont un moyen de démontrer l’intérêt porté à leurs opinions et commentaires, ceux-ci devenant importants pour l’amélioration, entre autres, des conditions de travail.

Non seulement l’employé est soutenu dans sa tâche et valoriser par son employeur, mais également il peut exercer ses compétences en sachant que les erreurs ou les déficits par rapport aux objectifs de travail ne seront pas discrédités.

Références

Bandura, A. Auto-efficacité : le sentiment d'efficacité personnelle. De Boeck, 2007. 859 pages.
https://www.decitre.fr/livres/auto-efficacite-9782804155049.html

Bulea Bronckart, E, Bronckart, J.-P Pour une redéfinition de la compétence comme processus dynamique. Dans: Linguistique saussurienne et paradigme thermodynamique. Genève : Université de Genève, Faculté de psychologie et des sciences de l'éducation, 2005. p. 187-232.

Jobert, G. La professionnalisation entre compétence et reconnaissance sociale. Dans : Altet, Paquay et Perrenoud éditeurs. Formateurs d’enseignants. Quelle professionnalisation ? De Boeck, Bruxelles. 2002. PP 248 – 260.
https://www.decitre.fr/livres/formateurs-d-enseignants-9782804160197.html?

Malo, A. Apprendre en contexte de stage : une dynamique de transformations de son répertoire. Dans: Se former professionnellement : une dynamique individuelle et collective. Revue des sciences de l’éducation, Volume 37, numéro 2, 2011.

[1] La formation continue des employés n’est pas ignorée, elle demeure nécessaire.