Le change-management en pratique

Liste de vérification et de suggestions

Le « change-management »est l’expression consacrée d’une approche organisationnelle qui s’intéresse aux pratiques de transformation, de changement, de métamorphose, voire d’accompagnement à l’accélération qui affectent les entreprises.

Il s’intéresse à des questions telles que :

Quelles sont les ruptures acceptables par les structures ? A quel rythme sont-elles possibles?
Où sont les marges de manœuvre ou de liberté pour changer ?
Comment innover dans des systèmes bureaucratiques figés ?
A quel endroit lancer des expérimentations dans un système pour qu’elles jouent un rôle pervasif ?
Comment se modifient les identités professionnelles d’experts quand ils sont appelés à laisser plus de place à des usagers ?

Ces questions se posent au sein des directions générales en charge de guider les équipes dans les mutations bouleversantes actuelles : nouvelles demandes des clients ou usagers, changement technologique, transformation sociétale qui pénètre les entreprises et notament le besoin de trouver de nouveaux repères dans les façons de vivre ensemble.

En fait le change-management est un ensemble de doutes qui doivent être abordés par le moyen de questions pour avancer dans un environnement incertain.

La question des acteurs

Les acteurs du change-management se posent des questions sur leur environnement humain. Ils se demandent : qui sont les alliés de l’innovation managériale, comment les associer ? Comment mieux écouter les usagers ? Comment réussir à intégrer et soutenir des innovateurs dans un réseau ?

La question des prérequis

Le changement a mauvaise presse quand la défiance est présente. La question principale est comment faire avec le seuil de confiance actuel ? Sans réponse à cette question, la question de ce qu’il faut expérimenter sera plus difficile à exprimer, tout comme celles de la création d’un écosystème de transformation ou d’événements mobilisateurs ou des modalités d’expression et de rencontre pour favoriser le travail en interdisciplinarité, ou bien encore du type de prototypage à développer pour faire le premier pas...

La question de l’ouverture

Le change-management s’appuie sur des réseaux internes de pionniers, ou de transformateurs, mais aussi d’apports extérieurs. Comment réussir l’introduction d’idées nouvelles ? Comment faire vivre et partager des expériences transformantes positivement ? Comment faire se rejoindre des réseaux internes et externes (métaphore de l’arbre, racines et branches) ? Comment s’ouvrir pour innover, être moins autocentré ?

La vision à partager

La transformation peut être perçue comme une remise en question de ses certitudes ou zones de confort, mais elle peut aussi être ressourçante. Il s’agit alors pour en valoriser les bénéfices répondre à des questions telles que : Qu’est ce qui ressource dans l’action de transformation ? Comment partir de nos rêves pour innover ? Comment s’attacher à nos valeurs, à son métier pour incarner ses propres rêves ? Comment redonner du pouvoir d’agir au service du vivre ensemble ? Comment assouplir les inerties organisationnelles ou la bureaucratie ?

Ce n’est qu’en ayant en conscience es questions relatives aux acteurs, aux prérequis, à l’ouverture et à la vision que les questions sur les outils, les temporalités, les postures et l’organisation peuvent être abordées.

Les 4 logiques

1) Logique d’outils

Instaurer une célébration des erreurs
Réaliser des formation-action
Utiliser le numérique et sa puissance de contact
Promouvoir les formations décalées
Établir des communications parallèles via internet
Investir des espaces de communication informels
Garder le contact avec les syndicats
Démultiplier les médias de capitalisation des bonnes pratiques
Utiliser le co-design
Utiliser le Knowledge Management
La création de think tank informel
Produire des textes de la narration, sur les changements
Contact direct dans la rue, déplacement ailleurs (visite apprenante)

2) Logique de temporalité

Rebondir sur l’actualité et son incitation à passer à l’action
Saisir les opportunités
Organiser des kaizens : amélioration rapide
Créer des groupes et dynamiques collaboratives, un réseau pour accélérer les transformations
Libérer du temps pour apprendre et se concerter
Intégrer des séquences de développement personnel dans des temps plus formels

3) Logique de posture

Revenir au sens
Donner un oui inconditionnel aux initiatives de transformation
S’immerger dans un environnement, écouter profondément
Promouvoir les divergents dans des missions transverses
Écouter les contradicteurs et y répondre
Enrichir ce qui marche bien
Autoriser la faiblesse en montrant ses propres faiblesses
Être excellent dans ce que l’on fait et proposer de petites modifications
Soutenir les innovateurs
Démultiplier les signes de reconnaissance, encourager qu’ils soient partagés
Créer de l’émotion positive partout dans l’organisation

4) Logique d’organisation

Ouvrir à des compétences externes
Discuter du travail en groupe
Créer un club d’innovateurs
Encourager le développement personnel la fréquentation d’organisation inspirante
Organiser une boite à idées
Proposer des défis aux métiers
L’objet organisationnel, objet de dialogue et de négociation
Organiser des délégations larges
Organiser des task-force
Se faire accompagner par des consultants disruptifs
Développer des processus projet
Faire des détournements, du hacking
S’inscrire dans la logique de l’appréciation positive pour bonifier l’organisation
Soutenir les budgets facilitant l’innovation
Se mailler à l’externe et à ses énergies
Avoir de la suite dans les idées, suivre le bon développement des projets