Publié le 18 mai 2015 Mis à jour le 18 mai 2015
Nous valorisons toujours plus le changement, la capacité à s'adapter, à se remettre en question et à modifier ses pratiques. Et ceux qui n'adhèrent pas, qui freinent ou qui ne parviennent pas à suivre le rythme sont soupçonnés de faire de la "résistance au changement". Dans cette expression, le mot "résistance" est toujours négatif.
Des auteurs, comme Philippe Bernoux et plus récemment Anne-Marie Duclos remettent en cause ce concept accusatoire de "résistance au changement" et proposent des analyses plus fines et plus opérationnelles.
Anne-Marie Duclos nous montre que les critiques autour de la notion de "résistance au changement" adoptent souvent le point de vue du dirigeant.
Les réticences vis-à-vis d'un projet que nous ne trouvons pas bon ou qui nous serait préjudiciable sont ainsi qualifiées de "résistance au changement"...
L'expression porte une forte connotation négative. Les accusations sont souvent très fortes. La "résistance au changement" est irrationnelle, car elle ne tient pas compte de l'évolution des marchés, de la concurrence et du monde économique. Elle est contre-productive, puisqu'elle fait prendre du retard à la mise en oeuvre du changement. Elle correspond aussi à une attitude d'une minorité.
Ceux qui résistent sont désignés comme des salariés bornés, paresseux et des personnes sans imagination. Un portrait peu flatteur.
Ces critiques s'adressent aussi régulièrement à ceux qui craignent les conséquences de changements de programmes ou de dispositifs pédagogiques, et bien entendu, à ceux qui s'y opposent.
Au contraire, Philippe Bernoux valorise le concept de résistance. Il intitule son introduction à Sociologie du changement : "Comment les hommes savent résister". Il y souligne le paradoxe d'un encadrement qui prétend favoriser l'autonomie, et qui s'étonne lorsque les salariés veulent prendre part aux débats sur les changements envisagés. "Résister" est alors bien plus qu'une réaction de crainte ou d'immobilisme. C'est l'expression de la volonté de participer aux décisions, de réfléchir sur leur impact et sur leur mise en oeuvre.
Les modèles issus des recherches de Kurt Lewin (1951) présentent différentes étapes vers l'adoption du changement. La première étape correspond à la décristallisation. L'équipe abandonne certains réflexes professionnels et remet en cause des compétences clés. C'est un moment de forte charge émotionnelle.
Pendant la phase de transition, l'équipe expérimente de nouvelles actions. Les membres changent progressivement leurs pratiques. Enfin ,la recristallisation permet aux nouvelles pratiques professionnelles de se consolider pour devenir des automatismes, tandis que les nouvelles valeurs remplacent définitivement les anciennes.
Kurt Lewin présente également le changement comme le résultat d'une séries de forces qui s'exercent sur l'organisation. Favoriser le changement, c'est actionner des leviers ou lever des freins. On comprend le succès de ce type d'image. Manager le changement revient à être aux commande d'un système de pilotage complexe. Plutôt valorisant !
John Kotter se situe du côté du management et des actions à mettre en place. L'approche est volontariste, elle ne se soucie pas vraiment des sources d'inquiétudes, mais elle encourage à identifier et à s'appuyer sur les personnes qui pourront favoriser ou porter le projet.
Anne-Marie Duclos fait valoir que les approches issues de Kurt Lewin n'expliquent pas comment les salariés adoptent le changement. Elles sont basées sur l'hypothèse que c'est en changeant les comportements que l'on change les attitudes. D'autres auteurs se focalisent au contraire sur les attitudes et sur ce que ressentent les acteurs du changement.
Philippe Bernoux est un sociologue spécialiste des organisations et du changement. Les premiers chapitres de son ouvrage montrent comment la sociologie contemporaine peut expliquer les changements dans les organisations.
Bernoux s'inspire du courant de "l'individualisme méthodologique". Selon lui, ce ne sont pas les contraintes économiques ou techniques ni les structures qui peuvent expliquer à elles seules les changements. Le sens que les individus donnent à leurs actions détermine les comportements, les phénomènes sociaux, et donc les changements.
Et Philippe Bernoux nous montre en s'appuyant sur les sociologues interactionnistes que quelles que soient les règles, les groupes humains et les individus gardent des marges de liberté... Et que ce sont souvent ces relations de second niveau qui permettent aux organisations de fonctionner. Ces relations sont pourtant souvent le moyen de s'éloigner d'un rôle que l'organisation nous assigne. Philippe Bernoux appuie en particulier sa démonstration sur une étude d'Erving Goffman en milieu carcéral qui montre comment les détenus détournent les règles de fonctionnement.
Michel Crozier a développé l'analyse sociologique des organisations. Les acteurs d'une organisation ont des enjeux qui ne coïncident pas toujours exactement avec ceux de leur structure. Ils veulent maintenir ou accroître leur marge de liberté, ou même le pouvoir informel lié à la maîtrise d'une zone d'incertitude qu'ils sont seuls à détenir. Le changement vient souvent bousculer ces relations de pouvoir informels qui se constituent inévitablement, indépendamment des organigrammes et des hiérarchies...
Pour prévoir un changement, il faut donc être particulièrement attentif au sens que les acteurs vont lui donner, et à la façon dont le changement va modifier les interactions entre les personnes, et aux rapports de pouvoir qu'il va bousculer.
Anne-Marie Duclos nous propose une approche qui analyse plus finement les préoccupations des acteurs face au changement.
Hall, George et Hord utilisent le mot "concern". Traduit approximativement par "préoccupation", il évoque à la fois l'inquiétude et le souci, mais aussi un intérêt, une attention particulière. "Etre concernés, c'est être mentalement éveillé à propos de quelque chose." Intérêt, inquiétude, préoccupation,... le terme "concern" est donc particulièrement riche de sens et beaucoup plus nuancé que la notion de "résistance".
Le CBAM, Concern Based Adoption Model se concentre donc sur les attitudes et les sentiments.
Les trois auteurs proposent sept phases de préoccupation et d'intérêt. Les niveaux de préoccupation se succèdent. Ils se concentrent sur la personne elle-même, puis sur la tâche et l'impact du changement
Mais les auteurs proposent aussi de réfléchir sur le profil de chaque individu, pour répondre précisément au type de préoccupation qu'il éprouve. Leur approche aboutit alors à des questionnaires et à des diagrammes. Nous ne les suivront pas jusque là, mais les sept phases sont intéressantes à découvrir.
Les modèles issus des sciences humaines ou du management abondent. Ils entrent parfois même en contradiction, parce qu'ils se construisent sur des visions différentes des groupes humains. Et surtout, les changements ne suivent pas tous le même schéma. Comme le précise Bernoux, le changement opère dans une structure, avec ses procédures, sa culture et son fonctionnement, avec des acteurs qui ont eux-mêmes leurs attentes et leur caractère, et bien entendu, les contraintes de l'environnement.
Dans ce jeux d'interactions complexes, il est indispensable de "bricoler" sa propre approche, à partir de différents outils d'analyse.
Illustrations : Frédéric Duriez
Sociologie du changement , Dans les entreprises et dans les organisations
Points Essais
Philippe Bernoux février 2010
La résistance au changement : un concept désué et inaproprié en éducation. Anne-Marie Duclos Psychologie et éducation 2015-1
http://tinyurl.com/kxjl24c
Les phases de préoccupation, la petite histoire d'un grand modèle. Cécile Bareil CETO HEC Montréal n° 04-09 août 2004
http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/04_09.pdf
clipart sur Openclipart.org : qubodup, Iyo, Император
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